北京市亦莊經濟技術開發區康定街21號,加多寶北京工廠內,兩條生產線正全線運作。一罐罐紅色包裝的涼茶經過罐裝、打包、裝箱后被運輸出廠。

此情景若放在兩年前,不足為奇。但在經歷了一年多負面纏身后,加多寶生產畫面傳遞著特殊的信號:加多寶沒有停產、紅罐加多寶已投入生產、加多寶與供應商之間的矛盾已緩和…

一年多以前,加多寶麻煩不斷,讓這個曾經在快速消費品市場創造過諸多傳奇的涼茶龍頭企業風光漸失:2017年起工廠停產、裁員消息不斷,尤其是在供應商中糧包裝和奧瑞金先后以上市公司公告的形式紕漏出與加多寶存在諸多摩擦后,加多寶的困窘已無法再遮掩。

面對風波中的加多寶,新上任的總裁李春林談及眾多舊事毫不違和,11月27日,李春林在接受經濟觀察報記者采訪時坦言,加多寶二次創業的目標就是推動企業上市。“所有的改革一定要圍繞這點來做,掃除一切的障礙幫助企業上市、盈利。這點非常堅定和清晰。”

應該說,李春林是風波中的接任者,由昆侖山總裁職位轉任加多寶總裁不久,他便提出加多寶二次創業,開源節流,整合優勢資源,三年內成功上市。

那么,加多寶的翻身仗怎么打?通過李春林的思路,或許可以窺見一絲未來。

臨危受命

2018年3月份,李春林臨危受命加多寶總裁一職。他說,在接棒時,已經做好了讓加多寶歸零的準備。但后來的情況是,可能比他想象的還要糟糕一些。

“今年對加多寶影響的最大因素,第一是跟中糧包裝合作出現了問題。第二,被卷入中弘股份重組事件。這兩件事應該是我們完全沒有預盼到的,給我們帶來的經營壓力非常大。”李春林稱。

中糧包裝是加多寶的供應商,90%的加多寶包裝罐來自于中糧包裝,李春林形容其為加多寶的“血液”。 雙方的合作關系已延續20年左右,不過,在今年二季度,中糧包裝決定停止供罐。

彼時,距離李春林在三月提出加多寶二次創業僅過去三個月左右。而二次創業的核心就是加多寶要再度沿用經典的紅色包裝罐。不過,由于中糧包裝停供,加多寶不得不減產。紅罐加多寶也無法正常生產,隨之而來的便是加多寶部分工廠停產、紅罐加多寶市場難尋的消息。“從6月份開始到10月份,產能不能有效組織起來。一旦沒有產能,沒有產品,經銷商一定不敢打款,那么,加多寶的經營體系就會陷入惡性循環。所以斷供對我們是致命的。”李春林感慨。

事情要從今年7月說起。中糧包裝發布公告稱,已于當日向香港國際仲裁中心就相關事宜對王老吉公司 (加多寶于香港注冊的王老吉公司,非廣藥王老吉)、清遠加多寶草本股東智首有限公司 (以下簡稱“智首”)以及清遠加多寶草本(加多寶濃縮液生產公司)提出仲裁申請,原因是王老吉公司未按增資協議履行其應向清遠加多寶草本注入商標作為實物出資的承諾。雙方更早簽訂的方案是,中糧包裝將通過對清遠加多寶增資20億元,從而持有后者30.58%的股份。

李春林坦言,雙方在合作上產生了一些誤會,但是作為合作多年的伙伴,目前在包裝供應上達成了共識,這才有了如今加多寶的繼續生產。李春林稱,下一步,雙方還要繼續積極商談。

然而,緊接著加多寶卻突然被卷入了中弘股份的重組風波之中。

8月27日晚中弘股份公告稱,公司已經與加多寶及深圳前海銀誼資本有限公司(下稱“銀誼資本”)簽署《債務重組及經營托管協議》,由加多寶、銀誼資本對中弘股份進行債務重組,以解決目前的經營困境。公告發出后,加多寶立即否認。但是中弘股份公布的加多寶合并財務報表,又將加多寶推向風口浪尖,因為那是一組并不怎么漂亮的數據。

“我們沒有接觸過他們(指中弘股份)。加多寶在國內從來沒有合并報表,每個加多寶都是獨立核算。畢馬威進入加多寶做國內報表合并,剛3個月,這些東西不知道怎么來的。不過,中弘股份的公告出來之后,銀行給我們很大壓力,所有銀行都把我們列入高度關注名單,大量貸款要我們提前還。經銷商更擔心。更不敢打款。”李春林回憶,“那個時候形勢非常嚴峻”。

李春林解決這一問題的方式是打“交情”牌。從9月到10月中旬,李春林一家一家拜訪經銷商、銀行、供應商。事實證明,李春林的拜訪策略奏效了,隨后,經銷商、銀行、供應商最后“寬恕”了加多寶,大部分再次成為合作伙伴。

這五年

“2012年時,加多寶每天躺在賬戶上的現金流非常大,產品流轉非常暢通。2012年之前,(加多寶)從來沒有跟銀行融過資,沒有跟金融機構打過交道。”李春林說:“那時候太順利了。

李春林1997年底加入加多寶,從基層做起,后擔任加多寶營銷事業部總經理,2017年起擔任昆侖山總裁。如今,當他坐在加多寶集團總裁的位置,重新回顧加多寶23年的發展歷程時,對于經驗與教訓有了更清晰的認識。“加多寶的第一個發展階段是前17年,也就是從1996年真正推出紅罐王老吉(2012年之前,加多寶公司還擁有“王老吉”商標使用權)到2012年,我們從廣東出發,一路北上,把一罐涼茶打造成為了夏天解渴、預防上火,逢年過節宴席,送禮首選的產品,應該說這在業界是有目共睹的。”李春林總結,在這個階段,加多寶的核心競爭力是品牌,“我們在打造品牌上投入了非常大的精力。”

到了2012年,加多寶便進入了眾所周知的改名換包裝、與王老吉官司不斷的階段,這也是加多寶從風光到式微的開始。

2011年4月,廣藥集團向中國國際經濟貿易仲裁委員會提出仲裁申請,要求鴻道集團(加多寶母公司)停止使用“王老吉”商標。同年5月9日,中國國際經濟貿易仲裁委員會做出《裁決書》,裁決鴻道集團停止使用“王老吉”商標。隨即,加多寶開始生產、銷售兩面均標注有“加多寶”紅罐包裝裝潢的涼茶產品。

不過,在李春林看來,在被外界看作是“致命危機”的改名,反而成就了加多寶。

從2010年到2014年,李春林分管全國的銷售,就在那時,加多寶用兩年多的時間就成功實施了改名戰略。李春林回憶,那時候改名工作做得細致到位,“餐飲店服務員、商場人員,都被召集開會宣導,所有物料全部換成新的。”這樣做的結果是,2012年加多寶即便改名,當年營業收入比計劃超過了36億元。

然而加多寶并不是每次都能逢兇化吉,2015年的更換包裝就讓它措手不及。李春林回憶,在面對來自廣藥集團停用紅罐包裝裝潢的訴訟,加多寶提前應對,啟用了金罐包裝。但是這個被看作是“更有底氣”的計劃卻在終端市場遇挫:產品還在,但是你看不到它。

李春林說,管理層輕視了紅罐包裝在消費者心目中的地位,尤其是在紅罐意識根深蒂固的地級市和鄉鎮市場,加多寶產品周轉開始放緩。與此同時,競爭對手王老吉的窮追猛打也讓加多寶倍感壓力。而涼茶行業內部的價格戰,也擾亂了加多寶的戰略節奏。“一直跟著對手打,對方降價我們降價,一直很被動。”李春林回憶道。

官司要打、金罐要推、對手的競爭要應對……在加多寶的融資歷程中,2012年、2013年、2014年,三年中雖然面臨的事情較多,但財務依然堅挺。李春林說:“從2015年開始企業的經營壓力真正顯示出來,我們從2015年開始找銀行融資。”

新策略

終端的疲軟和價格策略的被動變化,首先動搖了經銷商的信心,最后傳導至經營數據上。食品飲料行業分析師朱丹蓬長期關注涼茶行業公司,他表示,就在短短的兩三年內,加多寶的市場份額流失較快,反而對手王老吉乘勝追擊,在多個渠道占據了上風。

加多寶方面并未透露目前的銷售數字,對手王老吉反應在其母公司廣藥白云山2018年半年報中的數據是,王老吉大健康板塊收入為52.8億元,同比增長5.5%。

在加多寶消耗的這幾年,涼茶行業增速放緩以及競爭加劇也成為企業的新命題。“2017年涼茶市場整體增長乏力且行業競爭加劇,”涼茶行業老三和其正在其財報中如是體現。

回歸創業心態,加多寶面對的挑戰或許比以前更加嚴峻。

李春林強調,二次創業的核心是三年實現上市目標。而從短期的計劃看,首當其中就是外部穩定經銷商體系;內部開源節流,壓縮成本。

李春林稱,從2018年5月開始,加多寶將全國的出廠價格從每箱70元下調至50元。“過去一箱產品以70元的價格出廠時,一般經銷商的實際零售銷售價格只有45元左右,而中間差價先由經銷商墊付,加多寶定期再核銷給經銷商,這中間經銷商需要墊付大量資金,加多寶也需要大量的人員去做費用核銷和監督費用落地等。

在李春林看來,將出廠價格直接下調到50元,免去了經銷商墊付,另一方面加多寶在收取保證金的基礎上,向經銷商預付8%到10%的費用,可以讓經銷商更有動力去做市場。

對此策略,朱丹蓬的評價是其目的就是爭取經銷商。“前帳未清,新帳再出,加多寶不給經銷商核算墊付資金的話,經銷商肯定不會再跟加多寶玩兒了,這樣一調整,經銷商也有了一定的可操作空間。”

李春林稱,在即將到來的春節,加多寶最大的變化就是貨品價格的全國統一,“我們要讓經銷商看到加多寶的決心,定價不會再回倒,而且也會讓經銷商在50元定價上看到8個點的毛利率,讓他們沒有后顧之憂。”

提高利潤,就是要縮減成本。從內部出發,加多寶也在進行一場“大掃除”,精簡人員和無關緊要的環節。李春林舉例稱:“以前一頓工作餐就需要經過9個人簽字,可見中間環節之多。現在我們的管理更加扁平化,讓員工也走出舒適區。當然,這里有很多不習慣的問題,有錢的時候辦事兒和沒錢的時候辦事兒是完全不一樣的,也是很考驗能力和定力的。”

李春林給出了一個數字:核算各項成本,50元每箱的毛利比70元出廠價時還能高出15個點。

除了內外部的一系列變革之外,加多寶在產品層面也有了新的規劃,例如未來會區隔紅罐與金罐的定位、此外在禮品市場也要努力打造品牌的價值等。

在資本市場上,李春林強調三年上市目標不變,會計師事務所畢馬威已經從今年7月開始進駐公司,正在進行梳理和報表合并工作。李春林希望加多寶未來能夠成為一家公眾公司,開拓融資渠道的同時,也借此獲得與王老吉公平競爭的機會。

有意思的是,就在11月29日,王老吉也發布了未來十年的發展計劃,同加多寶一樣,“提價”、“保住規模與利潤”、“搶占禮品市場”等戰略也被王老吉多次提及。

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